Рус
Eng
Начальник Девятого лечебно-диагностического центра Минобороны РФ Магомет Елоев

Начальник Девятого лечебно-диагностического центра Минобороны РФ Магомет Елоев

3 марта 2015, 00:00
Общество
ЕЛЕНА РЫЖОВА
Медучреждения Министерства обороны продолжают принимать на работу столичных врачей, попавших под сокращение в результате реформы здравоохранения. Напомним, в январе начальник Главного военно-медицинского управления Минобороны Александр Фисун заявил, что ведомство готово трудоустроить до двух тысяч специалистов. Одним и

– До того, как вы начали принимать сокращенных врачей, насколько остро в вашем центре стоял кадровый вопрос?

– Несколько лет назад наше учреждение сделали казенным. Это по уставу предполагало, что все дополнительно заработанные деньги должны уходить в государственный бюджет. Будучи бюджетным учреждением, мы имели возможность зарабатывать, и 2/3 заработной платы составляли как раз эти деньги, а не бюджетные. Наши врачи привыкли иметь приличный доход. И поэтому когда мы стали не только казенным учреждением, но еще и филиалом Центрального военного госпиталя, из 2500 сотрудников уволилось 600 человек. Такого массового увольнения не было ни в одном учреждении. Однако новый министр обороны Сергей Шойгу снова сделал нас самостоятельными. Мы долго с коллективом обсуждали, становиться нам опять бюджетным учреждением или нет, поскольку такой тип имеет ряд специфических особенностей, например, необходимость выполнять довольно жесткий госзаказ, но в итоге решились. И люди стали возвращаться. Частично приходят те, кто работал у нас раньше, частично – из числа сокращенных из других медучреждений врачей.

– Вместе со статусом бюджетного учреждения вернулось и материальное стимулирование сотрудников?

– А как по-другому? Но вместе с тем у нас есть довольно жесткие критерии: профессионализм, порядочность человека и умение работать в команде. В нашем учреждении каждый сам себе «ковать счастье» не должен: мздоимство болезненно для всего российского здравоохранения, и военное – не исключение. В нашем коллективе в этом плане все жестко: работаешь в команде, зарабатываешь в общий котел. Мы создали комиссию по премиям, в ней человек 30 со всего коллектива, которая и занимается распределением заработанных денег среди сотрудников.

– Сколько сокращенных медиков вы уже приняли?

– С октября прошлого года мы приняли на работу порядка 135 человек. Из них 50 врачей, 65 медсестер и 20 – младшего медицинского персонала.

– Насколько ситуация, сложившаяся в московском здравоохранении, помогает вам укомплектоваться?

– Мы в любом случае набрали бы врачей. Тем более что приходит много сотрудников, которые нам не подходят.

– Какого профиля специалисты вам больше всего нужны?

– Разного. Проще сказать, кто нам не нужен. Сейчас мы укомплектованы процентов на 80, но хороший врач никогда лишним не будет. Сверх штата, который нам нарезал Генштаб, нам разрешили держать штатное расписание. Поэтому, если толковый человек придет, мы его возьмем.

– В Москве под сокращение попало много молодых врачей. В вашем медучреждении такой специалист может рассчитывать на работу?

– Для нас молодой специалист – тот, который проработал врачом 5–10 лет, а не выпускник медвуза. Молодому специалисту с нуля в амбулаторном учреждении работать попросту невозможно. Вот в стационаре ему может быть легко: у него всегда есть возможность посоветоваться с завотделением, например, во время обхода. А здесь пришел пациент, его сразу надо выслушать, поставить диагноз и лечить. И когда врач принимает 15–20 человек за смену, у него нет возможности бегать по каждому вопросу к заведующему. Поэтому если говорить о молодых, но уже практикующих врачах, то да, таких мы принимаем на работу.

– Как происходит аттестация вновь прибывших специалистов?

– У нас этим занимается начальник медицинской части вместе с коллегами, заведующими отделениями. Он по некоторым контрольным вопросам вычисляет, что за специалист перед ним. Оценивается прежде всего профессиональная подготовка врача, который пришел устраиваться на работу, и его порядочность.

– Но ведь профессионализм врача невозможно «вычислить», не увидев его в работе.

– Возьмем, например, диагностическое подразделение. Приходит устраиваться на работу УЗИ-диагност. С ним сначала беседует завотделения, а потом уже смотрит, что конкретно может этот специалист. То есть мы и на практике проверяем, что человек умеет. А если приходит, скажем, клиницист, то с ним мы беседуем на общие темы и, естественно, проверяем его теоретические знания. И потом, есть же еще испытательный срок.

– Для вас имеет значение, почему врач был сокращен?

– Нет.

– А среди имеющихся сотрудников вы проводите ротацию кадров?

– Если человек на своем месте хорошо работает, он только вверх может пойти. Хотя еще не факт, что он будет толковым организатором. И у нас были случаи: врач отличный, назначаем начальником – не справляется. Поэтому мы беседуем, и врач возвращается обратно, на не руководящую должность.

– Как я понимаю, вы больше «пряником» воздействуете на своих сотрудников.

– Человеческое отношение – залог благополучного морально-психологического климата в коллективе. А от этого зависит и результат в целом.

– Однако многие руководители предпочитают держать своих подчиненных в ежовых рукавицах, чтобы не расслаблялись.

– Впервые начальником госпиталя я стал в 1978 году. Я уже столько напортачил в своей профессиональной жизни, что сейчас знаю, что нужно делать и как себя вести.

– Сколько еще врачей вы можете принять на работу?

– Мы не стремимся на 100 процентов заполнить все имеющиеся у нас, грубо говоря, дыры. Толку в этом не будет. Если восемь врачей работают за десятерых без ущерба для качества, значит, пусть работают.

– Как на заработке ваших медиков сказалась экономическая ситуация?

– Наше главное предназначение – оказывать медицинскую помощь военнослужащим, военным пенсионерам и членам их семей. Ежегодно мы лечим более 80 тыс. человек из состава контингентов Минобороны. Но закон позволяет нам принимать пациентов по линии обязательного и добровольного медицинского страхования, благодаря чему мы можем самостоятельно зарабатывать деньги для развития центра и премирования сотрудников. Из заработанного в прошлом году 70 процентов ушло на премии и зарплаты сотрудникам. А нужно еще и расходные материалы, и какое-то оборудование закупать, и ремонт сделать. Но все-таки главное – поддерживать людей. Например, страховые компании, с которыми мы сотрудничаем, нам говорят: если в этом году вы цены на платные услуги поднимать не будете, мы вам дадим дополнительных клиентов.

– И вы на это пойдете, несмотря на кризис?

– В этом году мы точно поднимать цены не будем. Можно, конечно, с одного пациента содрать втридорога, но при этом другие к нам уже не придут. Зачем нам это?

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter