Рус
Eng

Иосиф Бакалейник: «Я ушел из IFC руководить Владимирским тракторным заводом»

Интервью
Иосиф Бакалейник: «Я ушел из IFC руководить Владимирским тракторным заводом»
Иосиф Бакалейник: «Я ушел из IFC руководить Владимирским тракторным заводом»
24 ноября, 09:27
Финансист и инвестор Иосиф Бакалейник рассказывает, как попал в Гарвард во времена Советского Союза, как стал директором тракторного завода после работы в Международной финансовой корпорации (International Finance Corporation), а также о своем участии в становлении ТНК.

В 90-е годы прошлого века на место социалистической экономики в России стремительно ворвался капитализм. К этому моменту производство в стране было практически парализовано, промышленность разрушена. Как на месте плановой экономики, жестко регулируемой государством, возникла рыночная? Каких усилий потребовало превращение советских предприятий в успешные компании мирового уровня? Об этом рассказал Иосиф Бакалейник – финансист и инвестор, неоднократный участник ТОП-10 рейтинга финансовых директоров России ИД «Коммерсант», лучший финансовый директор РФ по версии Института Адама Смита и журнала «Карьера».

— Вы закончили экономический факультет МГУ в 1973 году. Как выглядела тогда экономика Советского Союза? Где можно было применить экономические знания?

- По специальности я экономист-математик, так что занимался, в основном, математическим моделированием и анализом. Экономика Советского Союза, по большей части, имела мало общего с теми идеями, которые мы изучали, поэтому прямого приложения университетских знаний не получилось.

После окончания аспирантуры я три года работал в институте, который занимался автоматизированными системами управления, а потом перешел в отраслевой НИИ — по ряду функций он был продолжением аппарата министерства. Через пару лет мне предложили перейти на Владимирский тракторный завод. Это было классическое советское предприятие в системе централизованного управления и планирования. Там я довольно быстро стал заместителем генерального директора по экономике. Занимался, в том числе, внутрипроизводственным планированием. Как я понял позднее, в этом отношении социалистическое промышленное предприятие мало отличалось от капиталистического. А вот взаимодействие с министерством и Госпланом — это была уникальная советская история, и к чему она привела, мы все хорошо знаем.

— Расскажите, как вы поехали учиться в Гарвард?

- В 1989 году, еще до распада СССР, на пике популярности Горбачева и перестройки, Гарвардская школа бизнеса (ГШБ) решила пригласить на учебу несколько человек из Советского Союза. В Москву приехала небольшая делегация Приемной комиссии ГШБ, которая проводила собеседования и экзамены. Мне повезло попасть в число претендентов и показать хороший результат. В итоге, приняли четырех человек, в том числе и меня. Так в 1990 году я был зачислен на первый курс Гарварда.

— Какие отличия от советского университета, в первую очередь бросились в глаза?

- Отдельный кампус, который находится за городом, зеленые лужайки, старинные отреставрированные здания, красивый ландшафт, расслабленные, демократичные студенты и преподаватели, прямое общение. МГУ был выстроен по тем же принципам, как и все государство: иерархия, центральное управление, жесткие регламенты.

— Как вас приняли?

- На фоне общего интереса к тому, что происходило в Советском Союзе, и многолетней пропаганды, сформировавшей образ врага, появление живых людей "оттуда" вызывало большой интерес. Вообще, наш приезд на учебу в Гарвард стал заметным событием в США. Он воспринимался как признак того, что в СССР происходит поворот от плановой экономики к рыночной. О студентах из СССР написали все ведущие газеты – New York Times, Boston Globe, Business Week и другие

— Во время обучения вы еще и работали?

Мы работали только в летние каникулы. Но Гарвард, предполагая, что нас ждет культурный шок, предложил приехать за девять месяцев до начала занятий, и договорился с несколькими американскими компаниями о стажировке. Меня направили в консалтинговую компанию в Бостоне, которая сейчас является частью Delloite. За эти несколько месяцев я участвовал в ряде проектов, которые позволили получить начальноепредставление о том, как устроен бизнес, какие проблемы возникают, как производство связано с маркетингом.

Сама учеба давалась нам нелегко — она была организована совсем не так, как в МГУ. Объем нагрузки требовал от студентов работы по 16-18 часов в сутки, все задания имели четкий дедлайн. Кроме выполнения письменных заданий, важно было продемонстрировать владение предметом и умение вести дискуссию. ГШБ изобрела и широко использует так называемый кейс-метод, когда перед каждым занятием студенты получают 15, 20, 30 страниц текста, описывающего бизнес-ситуацию. В ней надо разобраться, проанализировать и поучаствовать в обсуждении. К слову, на тот момент я был лет на 15 старше других студентов — мне было уже почти 40.

— Как вы оказались в Международной финансовой корпорации в Вашингтоне?

- На втором курсе студенты ГШБ начинают искать работу, а крупнейшие компании активно занимаются рекрутингом. Первоначально предполагалось, что после учебы мы вернемся в СССР и будем работать там. Но когда мы перешли на второй курс, в 1991 году, Советский Союз распался. И возвращаться нам, в общем-то, было некуда. На моем заводе меня никто не ждал. Поэтому когда мне сделал предложение Всемирный банк, а конкретно Международная финансовая корпорация (International Finance Corporation, IFC ), я решил его принять, и год проработал в департаменте, который занимается Азией – Индонезия, Вьетнам, Лаос. А потом мне предложили перейти во вновь созданное подразделение по России и другим странам бывшего СССР.

Поначалу IFC занималась содействием приватизации: надо было создать в стране, где все принадлежало государству, частный сектор. Программа приватизации была только запущена, ее возглавлял Анатолий Чубайс. Но поскольку на тот момент мало кто представлял, как это надо делать, нужны были специалисты, которые помогали писать законы и описывать процедуры проведения торгов, привлечения инвесторов и так далее. И сотрудники IFC оказывали содействие Министерству приватизации, так оно тогда называлось.

Программы были точечные. Например, я в составе группы из 4-5 человек работал, в основном, в Нижегородской области, губернатором которой был Борис Немцов. Мы готовили документы для приватизации автоколонн, заводов, магазинов. У них появлялись собственники, которые могли влиять на деятельность предприятия. Все было в новинку. Поскольку у меня был опыт работы на тракторном заводе, мне было проще разговаривать, например, с директором ГАЗа. Я понимал, что там происходит, как можно оценить стоимость предприятия, каким оно может стать после приватизации. В 1994 году я ушел из IFC руководить Владимирским тракторным заводом.

— Как изменился завод за время вашего отсутствия?

- К этому времени те связи, которые существовали в плановой экономике и были основаны на соответствующих правилах, процедурах и распоряжениях Госплана, Госснаба и других органов, были разрушены. Экономика страны была в кризисе.

Акции Владимирского тракторного завода через ваучеры получили его сотрудники. Это был период, когда директор завода выбирался собранием работников. Первое такое собрание проходило в 1993 году на заводском стадионе, на нем присутствовало около 20 тысяч человек, и я проиграл выборы тогдашнему генеральному директору Анатолию Гришину. Примерно через год он позвонил мне и сказал: «Я не хочу больше в этом участвовать, я не понимаю, что происходит. Ты хотел быть директором – приезжай, я могу тебе уступить». Так я стал директором Владимирского тракторного завода.

— Вы проработали в этой должности до 1997 года. Что случилось потом?

- Один из моих знакомых, который закончил ГШБ на два года раньше меня, участвовал в приобретении Тюменской нефтяной компании во второй "волне" приватизации. Мы сотрудничали с ним и по Владимирскому тракторному заводу: он инвестировал на втором этапе, когда работники начали продавать свои акции. Теперь он предложил мне участвовать в создании Тюменской нефтяной компании в качестве финансового директора (Chief Financial Officer, CFO).

— Нефтяной бизнес – это один из крупнейших генераторов финансовых потоков. Каково быть главой финансового департамента нефтяной компании?

- Никаких крупных финансовых потоков на тот момент не было. На первом этапе был конфликт новых акционеров с руководителем «Нижневартовскнефтегаза». Конфликт длился около года, и широко освещался в деловой прессе. Тюменская нефтяная компания (ТНК) была владельцем контрольного пакета ННГ, но по тем временам это, так же как иногда и сейчас, не давало прямого контроля. Прямого доступа к нефти у ТНК не было — ее добычей занимался «Нижневартовскнефтегаз». Кроме того, в 1997-1998 годах цены на нефть были в районе 8-9 долларов за баррель. Эта цена с трудом покрывала затраты.

Лишь когда конфликт разрешился, ТНК удалось установить контроль в дочерних предприятиях, наладить производство и сформировать финансово-экономическую модель корпорации, которая позволила нормально работать, получать финансирование от банков, начать инвестиционные проекты. Потом цены на нефть пошли вверх, и уже к 2000-2001 году, когда нефть стоила 30, 35, 40, а потом и больше, началась быстрая трансформация советской экономики. В это время удалось создать финансовую подушку, которая, может, и не была очень эффективно использована, но дала возможность учиться на собственных ошибках.

К этому моменту нам удалось довести ТНК до такого уровня, что к ней стали проявлять интерес международные нефтяные компании. Помимо широко известной истории с Вritish Petroleum (BР), были переговоры о сотрудничестве с Texaco. К нам начали относиться, как к нормальному бизнесу, мы получали кредиты в западных банках, например, в ING, WestLB, Deutsche Bank и Экспортно-импортном банке США.

Мы создавали кредитную историю компании, получали международные кредитные рейтинги. Советское нефтедобывающее предприятие было успешно преобразовано в коммерческую нефтяную компанию полного цикла, которая интересна международным банкам, трейдерам, другим нефтяным компаниям. И покупка в 2003 году 25% акций ТНК компанией BP стала признанием того, что за пять лет удалось выстроить предприятие, воспринимаемое классическими игроками рынка.

В 2006 году BP купила еще 25% акций. Ее представители вошли в Совет директоров и заняли несколько ключевых позиций в компании. И, насколько я знаю, им не пришлось ничего кардинально переделывать — все работало. Долгое время ТНК, в том числе благодаря менеджерам, которые пришли из ВР, оставалась лучшей нефтяной компанией в России.

— Как вы перешли на работу в СУАЛ (Сибирско-Уральская алюминиевая компания)?

- Руководство Сибирско-Уральской алюминиевой компании предложило мне позицию Главного финансового директора в 2003 г. Предстояло заниматься примерно тем же, чем в ТНК, — развивать корпоративное и финансовое управление, информационные технологии, подготовить компанию к выходу на финансовый рынок. В 2006 был запущен процесс подготовки к размещению евробондов и выходу на фондовую биржу. Но в этот момент акционеры СУАЛ и «Русал» решили объединить компании. В результате появилась Объединенная компания РУСАЛ.

— После слияния с «Русалом» вы остались в структурах «Ренова»?

- Да, я перешел в ГК «Ренова», и занимался несколькими проектами. Самым значительным для меня стал проект реструктуризации швейцарской компании «Цюблин Иммобилиен», которая к 2014 году оказалась в сложном положении. «Цюблин» владела недвижимостью в Швейцарии, Германии и Франции, но в результате ошибок менеджмента и неблагоприятной конъектуры оказалась на грани банкротства..

Этот проект успешно завершился в 2019 году. Компания «Цюблин» была реструктурирована, восстановила ликвидность, вернулась к прибыли и возобновила выплату дивидендов. История вызвала большой интерес в деловых кругах Швейцарии.

Некоторое время я поработал в структурах Глеба Фетисова — это известный бизнесмен, знакомый мне по сотрудничеству с Группой «Альфа». Сейчас он реализует амбициозный проект создания международного бизнеса по управлению финансовыми активами.

С недавних пор я закончил корпоративную карьеру и сосредоточился на деятельности частного инвестора. Сейчас один из приоритетных проектов в этом качестве – Платежный сервис СКРЕПКА.

– Чем занимается этот проект?

- СКРЕПКА позволяет пользователям накапливать значительные суммы кэшбэка с повседневных покупок онлайн и оффлайн в любых магазинах, и направлять его на оплату за услуги ЖКХ, а также обслуживание любых кредитов и микрозаймов. Для этого пользователь устанавливает на смартфоне мобильное приложение СКРЕПКА, указывает реквизиты для перечисления кэшбэка, и сканирует чеки с покупок.

Я вижу в этом проекте серьезные перспективы – сегодня СКРЕПКА не имеет аналогов в России и за рубежом, а ее функционал востребован на рынке. Мы ожидаем, что в ближайшее время проект привлечет внимание крупных российских и зарубежных инвесторов.

Нашли опечатку в тексте? Выделите её и нажмите ctrl+enter